社員指導は自分教育

会社は先輩が後輩を、上司が部下を指導する。OJTはその典型例だ。

社員の成長は、数週間、数カ月経つと成果が見えてくる。成長した人とそうでない人の差が顕著になって現れる。売り上げを上げている人とそうでない人、業務の質が向上した人とそうでない人。部下や後輩が十分に力を発揮していないとしたら、それは指導した上司や先輩の責任である。

部下が成長していないことに対して、指導に当たった上司が「彼はやる気がない」「彼には能力がない」と、自分の指導を棚に上げ、部下の能力不足や努力不足を責める人がいる。それは自分を責めているということに気付いていない。自分のことを「能力がない」と言っているのと同じで、恥ずかしいことである。部下を指導し、成長させるのは、自分自身を教育・育成することになる。

部下が成長しない、失敗ばかりするということであれば、これは「部下の課題であり部下の責任だ」と切り捨てることはできない。上司と部下の共通の課題であり、何が足りないか、どうすれば補足できるかを共有しなければならない。更に言えば、部下の成長は、部下の問題ではなく上司の問題である。上司の問題として、指導方法が間違っていたのではないか、改善する余地があるのではないか…と考えなければならない。

上司が「君はなかなか成長できていないようなので、少し話をしようか」と言ったとき、嫌がる部下がいる。上司からの威嚇としか受け止められないのかも知れない。指導していることを上司自身が実行できていない、部下の話を聞かないのなら、不信感が募る。

しかし、上司と部下の関係が良好であれば威嚇や皮肉と受け取られることはない。部下の可能性に注目し、同じ目的・目標を目指す同志として、協力し合えれば達成も可能になる。上司も部下も、一緒に仕事ができること自体に「ありがとう」の気持ちを持つことから始めよう。それがお互いを一人の人として尊重し、成長する第一歩だと思う。

日本産機新聞　2022年9月20日